Evoluzione della Strategia d’Impresa: dal controllo dei mercati all’innovazione e al “Purpose”

Negli ultimi settant’anni, il concetto di “strategia” si è trasformato in modo significativo, passando da una mera pianificazione finanziaria e operativa a un approccio complesso e sfaccettato, in cui l’innovazione, la sostenibilità e l’impatto sociale giocano un ruolo sempre più centrale. Per i consulenti, conoscere questa evoluzione non è soltanto un arricchimento culturale: è un fattore critico di successo nel supporto strategico che possono offrire alle imprese clienti.

Anni ’50: I primi passi della pianificazione strategica

• Trend strategici: Crescita sui mercati esistenti.
• Temi dominanti: Valutazione economico-finanziaria degli investimenti, programmazione e controllo di gestione.
• Strumenti principali: Matrice di Ansoff, budgeting operativo e analisi dei flussi di cassa scontati, introduzione del concetto di Attuale Netto (Net Present Value).
• Implicazioni organizzative: I sistemi di budgeting e controllo diventano centrali. Si struttura il monitoraggio continuo della performance.

In questo periodo, la strategia è sostanzialmente un’estensione del controllo di gestione: le imprese si concentrano sull’ottimizzare le risorse e i processi esistenti per sfruttare al meglio i mercati già noti. L’obiettivo è gestire la crescita interna in modo sistematico, attraverso l’adozione di strumenti contabili e di analisi dei flussi di cassa.

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Anni ’60: Espansione in nuovi mercati

• Trend strategici: Espandersi in mercati non ancora presidiati.
• Temi dominanti: Pianificazione della crescita e diversificazione, pianificazione del portafoglio prodotti.
• Strumenti principali: Scenario planning, Gap analysis di Ansoff, curve di esperienza, SWOT analysis e la BCG Portfolio Matrix.
• Implicazioni organizzative: Creazione di dipartimenti di pianificazione a lungo termine per identificare nuove opportunità e investimenti.

La novità degli anni ’60 è l’attenzione alla diversificazione: non ci si limita più a migliorare il proprio core business, ma si cercano nuovi segmenti di mercato e prodotti innovativi. La BCG Matrix (c.d. “matrice a quattro quadranti” con stelle, vacche da mungere, punti interrogativi e cani) diventa uno strumento popolare per comprendere dove allocare le risorse, grazie a una visualizzazione sintetica del portafoglio prodotti.

Anni ’70: Verso il vantaggio competitivo

• Trend strategici: Ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile.
• Temi dominanti: Selezione dei settori in cui competere, posizionamento dell’azienda, leadership di mercato, identificazione delle aree strategiche d’affari.
• Strumenti principali: Analisi PIMS, analisi delle 3C e 4E, analisi dei settori e strategie generiche di Porter, Matrice GE – McKinsey, Modello di Abell.
• Implicazioni organizzative: Creazione di strutture multidivisionali e internazionali.

Con l’avvento delle teorie di Michael Porter, la strategia si focalizza sul vantaggio competitivo: cost leadership, differenziazione e focalizzazione diventano parole d’ordine. Il consulente, in questa fase, inizia a fornire dati di costo e redditività sempre più accurati, contribuendo alla definizione delle strategie di posizionamento.

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Anni ’80: Direzione strategica e vantaggio competitivo sostenibile

• Trend strategici: Mantenere un vantaggio competitivo di lungo periodo.
• Temi dominanti: Identificazione delle risorse e competenze distintive, diversificazione delle attività non-core, inizio dell’approccio “Resource Based View” (RBV).
• Strumenti principali: Resource based view, regole di benchmarking, TQM (Total Quality Management), Teoria dei Giochi (in parte), e prime riflessioni sul Time Based Competition.
• Implicazioni organizzative: Maggiore attenzione alla cultura aziendale e al change management, spinta verso processi di qualità e miglioramento continuo.

L’attenzione si sposta dalle sole caratteristiche esterne del mercato (come la concorrenza e l’analisi dei settori) verso l’interno dell’azienda: si studiano le risorse e le competenze che permettono di competere in modo distintivo. Il consulente, in questo contesto, si occupa sempre di più di analisi interne e cost accounting avanzato per evidenziare punti di forza e debolezza.

Anni ’90: Eccellenza operativa vs conoscenza competitiva

• Trend strategici: Eccellenza operativa, gestione della conoscenza e impatto delle tecnologie dell’informazione.
• Temi dominanti: Gestione dei processi, dell’ICT e della conoscenza aziendale, e-business e network economy.
• Strumenti principali: BPR (Business Process Reengineering), Value Disciplines di Treacy & Wiersema, “Innovator’s Dilemma”, dinamiche di apprendimento, Knowledge-based view.
• Implicazioni organizzative: Routine organizzative, codificazione della leadership e knowledge management, nascita di organizzazioni orientate all’apprendimento (learning organization).

La diffusione di internet e delle tecnologie informatiche modifica radicalmente il modo di fare impresa. Da un lato, la riorganizzazione dei processi (BPR) ottimizza la struttura aziendale; dall’altro, si afferma la gestione della conoscenza come risorsa chiave per differenziarsi. Per i consulenti, ciò si traduce nella necessità di integrare software gestionali più avanzati e di supportare i processi di reengineering con analisi di costi/benefici sempre più sofisticate.

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Anni 2000: Creazione di nuovi mercati e Innovazione strategica

• Trend strategici: Creazione di nuovi mercati e nuovi modelli di business (es. Blue Ocean Strategy).
• Temi dominanti: Innovazione tecnologica e di design, responsabilità d’impresa, BM (Business Model) Innovation.
• Strumenti principali: Open Innovation, Blue Ocean Strategy, Strategy Maps, Value Proposition Design, primi framework di piattaforma e “Platform scale”.
• Implicazioni organizzative: Nuovi modelli di complessità e organizzazione “fluida”. Si comincia a parlare di Industria 4.0.

Le aziende si concentrano sull’innovazione dirompente (disruptive innovation) e sulla ricerca di spazi di mercato inesplorati. Il consulente, in questo scenario, diventa consulente a 360 gradi, supportando la progettazione di nuovi modelli di business e l’analisi dei costi e ricavi legati all’innovazione. Cresce inoltre l’importanza di strumenti di finanza agevolata e venture capital, soprattutto per le startup.

Anni 2010: Innovazione strategica avanzata

• Trend strategici: Creazione di ecosistemi di business, trasformazione digitale, connettività.
• Temi dominanti: Integrazione tra digitale e fisico, sinergia e service economy, piattaforme digitali, intelligenza artificiale.
• Strumenti principali: Matrice di coerenza strategica, Pattern Digital BM, Platform scale, Industry 4.0 e framework di trasformazione digitale.
• Implicazioni organizzative: Industria 4.0 e digitalizzazione dei processi, allineamento culturale e identità di immagine aziendale, maggiore collaborazione con startup.

Le imprese si aprono a ecosistemi complessi, in cui la collaborazione (anche con potenziali competitor) diventa un fattore critico. L’innovazione strategica non è più circoscritta al prodotto, ma riguarda il disegno dell’intero sistema di offerta e le dinamiche di rete. Per i consulenti, diventa cruciale interpretare i nuovi business digitali e saper leggere indicatori non tradizionali (es. metriche di piattaforma, KPI legati ai servizi in abbonamento, lifetime value del cliente, ecc.).

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Anni 2020: Strategia “Adaptive” e Purpose-driven

• Trend strategici: Business guidato dal purpose, transizione ecologica e antifragilità, Tech “human-centric”, paradigmi di sostenibilità e compliance ESG.
• Temi dominanti: Circular & Social Business, Imprenditoria Tech e Start-up Studio, modelli di governance decentralizzata, integrazione della sostenibilità negli obiettivi aziendali.
• Strumenti principali: BM (Business Model) circolari, Scale-up e modelli “Build-Test-Learn”, metriche ESG e di impatto sociale.
• Implicazioni organizzative: Adozione di pratiche di compliance ESG, revisione dell’identità aziendale in ottica di responsabilità sociale, introduzione di strutture autonome e decentralizzate (autonomous org).

Nell’ultimo decennio, la strategia si lega in modo sempre più stretto ai valori aziendali e all’impatto sull’ambiente e sulla società. L’obiettivo non è soltanto la redditività, ma la creazione di valore condiviso (Shared Value) per tutti gli stakeholder. Per i consulenti, questo significa affiancare alle tradizionali analisi di bilancio nuove valutazioni in ambito ESG, con misurazioni di impatto ambientale e sociale e rendicontazione non finanziaria sempre più sofisticata.

Ruolo chiave del consulente nell’evoluzione strategica

1. Supporto nei sistemi di controllo e budgeting: Dall’analisi dei costi e ricavi fino ai sistemi di Balanced Scorecard, il consulente traduce i dati finanziari in indicazioni strategiche.
2. Analisi dei rischi e valutazione degli investimenti: Le competenze contabili e fiscali sono fondamentali per valutare correttamente la sostenibilità e la redditività di progetti e iniziative strategiche, in particolare nelle fasi di trasformazione e innovazione.
3. Consulenza su governance e compliance: L’integrazione dei criteri ESG e la complessità dei nuovi modelli di business richiedono una figura professionale in grado di accompagnare l’impresa nella corretta implementazione delle normative e nella trasparenza verso gli stakeholder.
4. Accompagnamento nelle fasi di cambiamento: Che si tratti di BPR negli anni ’90 o di trasformazione digitale oggi, il consulente riveste un ruolo di primo piano nel monitoraggio e nella rendicontazione degli impatti dei cambiamenti organizzativi.

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Conclusioni

La strategia, nel corso dei decenni, è passata da una semplice pianificazione finanziaria a un sistema articolato di creazione di valore, capace di integrare aspetti organizzativi, tecnologici, sociali e ambientali. Per i consulenti, comprendere a fondo le logiche strategiche non è più un’opzione, ma una necessità. Il professionista contabile è infatti il naturale alleato delle imprese nell’implementazione delle strategie, grazie alla capacità di tradurre i numeri in scelte consapevoli e di garantire la solidità finanziaria e la compliance.

Il consulente stratega si posiziona dunque come partner cruciale nel governo dell’impresa, affiancando il management non solo nell’analisi dei dati di performance, ma anche nella definizione di obiettivi a lungo termine e nella costruzione di un futuro sostenibile e profittevole.

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